山東能源集團水煤公司：“精益班組”管理激發發展活力

　　“對井上下所有場所進行標準化整治，重新整理地麵料場，劃定存放區域，優化物料領取程序，庫存浪費明顯減少;以正向激勵為手段，積極組織全員參與自主改善，全麵落實自主改善提案;實行井下單項工程競標，鼓勵區隊承接井下單項工程，實現職工收入增長……”

　　這是山東能源西北礦業水煤公司實施“精益班組”管理的一個個生動案例。

　　隨著開采條件變化，現生產的工作麵麵臨衝擊地壓、老空水、有害氣體、瓦斯、頂板等多重災害，安全生產的不確定因素增多，治災投入直線上升，完成成本指標的難度加大。

　　基層區隊是生產成本管控的主體，區隊、班組費用管控到位，成本管控就成功了一大半。為此，水煤公司把“精益班組”管理作為強化成本管控的重要手段，深入推進“精益班組”管理。

　　該公司以精益化市場化管理為基礎，運用“日清日結”的方法，對基層區隊每天的成本支出、市場化結算收入上牆公布，讓幹部職工對每天的材料消耗、成本支出心中有數，實現“心裏裝著成本”搞生產。

　　他們還按照“包死基數、超收多留、欠收自補”的原則，全麵推廣“班組承責經營製”，每個月根據生產經營指標和材料預算成本與各基層區隊簽訂經營責任書，區隊再將經營責任細化到班組，有效激發了班組工作積極性。班組不再僅僅關心自己的承責區域，對非本職工作但響自身經營指標的事項都要去“過問一番”，改變了以前工作中“等分工、等安排”現象。

　　“這些措施的效果還是很明顯的，職工的崗位責任心得到了提升，也逐漸認識到‘工資不是等來的不是要來的，是靠生產經營業績掙來的’，徹底接受了市場化管理模式。”該公司機運工區區長陳愛臣說到。

　　與此同時，該公司還實行“井下單項工程競標製”，鼓勵區隊通過競價承接零星工程，在增加職工收入的同時降低外委工程支出，充分調動職工工作積極性，實現了“精益生產、一職多能”。

　　截止目前，通過“井下單項工程競標”模式，該公司累計降低外委工程支出205萬元，職工收入增長5%，生產經營質量明顯提升。