新形勢下中小煤炭企業以極限成本致勝的實踐
彎 道 超 越
——新形勢下中小煤炭企業以極限成本致勝的實踐
前 言
在F1賽場上所看到最精彩的，莫過於超車，而超車一般都在“彎道”上演，因為賽車在直道上行駛，大家都全速前進，一般是很難超越的，而到彎道時，優秀的車手往往憑借豐富的經驗、過人的膽識和高超的技術伺機超越。
煤炭行業十年黃金發展期的終結，迫使煤炭企業不得不麵對產能過剩的尷尬境遇，煤炭價格持續下跌、銷路不暢、煤炭開采成本穩步增長等多重因素導致煤炭企業利潤空間跳崖式下跌。中小煤炭企業形不成規模經濟效益，在行業巨頭的擠壓下麵臨生存危機，要想活下去，實現彎道超越，就必須加強成本管控，努力提高企業市場競爭力。本文以“極限成本致勝”為視角，係統地03manbetx 了極限成本在中小煤炭企業的實踐。
陝西煤業化工集團孫家岔龍華礦業有限公司（以下簡稱“龍華煤礦”）位於陝西省神木縣燕家塔工業園區,是由陝煤化集團和陝西龍華集團共同出資設立的有限公司，於2008年3月25日在陝西省工商局注冊登記，注冊資金26000萬元，目前在冊員工795人。
龍華煤礦在同行業同區域範圍內屬於中小煤炭企業，主要經營煤炭開采、洗選、加工、銷售。礦井於2003年開工建設，目前已建成生產規模為4.0Mt/a，地麵配套選煤廠6.0 Mt/a，神朔鐵路快速定量萬噸列裝車係統。
一、新形勢下中小煤炭企業打造極限成本的背景03manbetx
從國家產業政策來看，近兩年，我國經濟增速持續放緩，國家調控能源消費總量，提高非化石能源在一次能源消費中的比重，大幅度降低單位GDP能耗，降低大氣汙染物排放，能源結構將進一步得到優化，煤炭需求強度進一步降低。
從煤炭行業內部來看，從2012年下半年以來，全國煤炭市場持續波動下行，需求不足、產能過剩，煤炭下行到現在已曆時三年多。2015年以來，煤炭行業下遊需求疲軟，行業產能過剩局麵嚴峻，煤炭價格持續低迷，加之進口煤炭價格衝擊，且銷售及回款難度加大等因素使得行業內企業經營獲現能力減弱，經營壓力不斷加大。
從企業內部來看，隨著開采深度的加深，煤炭開采成本逐漸增長。龍華煤礦生產過程主要分為“原煤開采”和“洗選加工”兩部分，原煤開采過程是指從井下組織生產至原煤銷售發運或流入洗煤係統為止。煤炭洗選加工過程包括:破碎、洗選、脫水到產品分出後，輸送到煤倉待出售。影響洗煤洗選加工成本的主要因素有:設備的保養檢修費、水電費、洗選煤加工費等。影響原煤開采成本的主要因素有:
（一）開采受井田地質影響
煤炭開采受資源賦存、地質構造不同、煤層薄厚分布不均勻等自然條件限製。一般情況下，煤炭自然賦存條件好、開采年限長、生產規模大，都有助於降低企業成本支出，反之則會提高煤礦企業成本。
（二）安全成本支出大
生產受地質條件的複雜程度的影響，生產中為了避免水、火、片幫、瓦斯、煤塵、冒頂等02manbetx.com 的發生，加上《安全生產法》的實施和監督，煤炭企業為了保證能夠正常生產運營,都致力於增加煤礦安全成本的投入。
（三）用工多且薪酬高
煤炭生產屬井下作業，工作環境惡劣,工人勞動強度大，生產環節居多，工作地點頻繁變動，是多工種、多工序的連續作業，屬於勞動密集型行業。用人多，勞動強度大，工資、補貼、津貼偏高於其他行業，且從業人員患職業病機率高於其他行業。尤其是黃金十年期間，煤炭行業經濟運行狀態良好，煤炭企業職工薪金總體水平逐年上漲，這對新形勢下原煤成本的管控無疑構成較大壓力。
（四）技術因素限製
采煤工藝、巷道布置方式與支護方式是影響煤炭生產企業成本支出的技術因素。改進采煤工藝，將有力的提高原煤產量，進而使噸煤單位成本降低；巷道有岩巷與煤巷之分，不同的布置方式，不同的含矸率，均會影響產品質量和成本；巷道支護方式也是如此，不同強度錨杆、錨索、金屬網支護的安全風險影響，均與成本的升降關係密切。
（五）材料消耗較大
煤炭生產所耗用的材料主要是輔助材料，不構成產品實體，如錨杆、錨索、鋼筋網等支護材料都屬於一次性消耗品不可重複利用。坑木、鋼材、配件等主要材料成本支出上漲，對煤炭企業成本支出帶來壓力。
在當前激烈的煤炭市場競爭的背景下，中小煤炭企業要確保活下去，實現彎道超越，降低成本是核心戰略，也是核心競爭力。將產品做到極致，將成本降至極限，才有望在激烈的市場競爭中立足。
中小煤企在行業中至少存在以下幾方麵的比較劣勢：
1.中小規模，資源賦存少，煤層薄，擴大規模空間不大，難以形成規模效益，難以做強。
2.與大型煤企集團比，沒有鐵路、港口，也缺乏下遊產業鏈條的延伸支撐。
3.銷售渠道單一，客戶群受地域限製、交通運輸瓶頸較大。
4.缺乏維修、搬家倒麵服務及技術支持，多為單打獨鬥型，難以做強。
5.貨款回收難，現金流緊張，回款質量下降，承兌彙票比例居高，直接影響煤礦安全投入和正常生產經營。
二、新形勢下中小煤炭企業打造極限成本的主要做法
龍華煤礦在成立之初就提倡“開源節流、精打細算”的成本理念，針對煤炭市場疲軟的新常態，進一步對成本理念進行了深化、細化，提出了打造行業成本極限和極限成本項目要求，結合其實際生產經營情況，建立了一套適用於本企業的極限成本管控體係，實現了科學發展和跨越式發展，摸索出一條具有龍華模式的企業經營管理之路。主要做法如下:
（一）嚴控基建支出
龍華煤礦成立之初在礦建、土建、安裝等各項基建投資上均按照必要性、實用性進行設計、籌建。概算設計的工業場地設施因規劃後可利用前期場地未予投資建設節約711.75萬元。概算設計的可移動式救生艙改為具有經濟實用功能的永久避難硐室節約1,405.00萬元。概算中綜掘麵的掘進機和橋式膠帶轉載機537.60萬元因工程實行外包而不需要采購。供電係統等多項工程均為建設單位孫家岔龍華礦業公司自營安裝，安裝工程淨節約6,177.68萬元。因前期工程人員已經過培訓，並由管理人員兼任後期工程的管理工作，改擴建工程未發生建設單位管理費和生產人員培訓費。節約培訓費576.82萬元，未發生施工機構遷移費301.04萬元和維修費234.08萬元。
投資初期的這種管理手段為成本中的折舊攤銷打下了基礎，400萬噸礦井完成投資14.3億元（其中包含采礦權費用8.7億元），2014年噸煤成本中折舊費用控製在12.53元範圍之內。
（二）生產工藝技術設計及方案優化
在遵循國家、行業、上級主管部門的規定和要求的基礎上，積極推行“體係成本”模式，加強生產係統的設計成本管理，做到事前全係統審視成本、事前技術及管理優化、事前總額預控、全生命周期管理、分時分類發生、托管包責運行，針對性地實施生產係統優化、簡化環節，優化生產工藝。
從技術設計入手，優化生產工藝，對螺旋滾筒進行改裝，調整破碎機垂頭角度。製定溜煤眼管理製度，降低煤炭在運輸過程的塊煤破損率。生產出塊煤率高、適銷對路、滿足客戶需求的產品。
優化支護設計，優化保護煤柱尺寸，在巷道的支護設計上做到科學設計，在不影響安全的情況下擴張錨杆、錨索排距，從源頭上盡量減少支護材料的投入，在掘進中根據地質條件和層位變化及時改變支護形式，盡量減少材料的損失和浪費，通過優化巷道布局，減少巷道工程，杜絕不必要的零星工程。
在不影響車輛、人員正常通行的條件下，以墊沙鋪石籽代替混凝土硬化，適量降低輔運順槽、回風順槽底板硬化強度，盡量減少攔截巷道底板硬化。
修訂出台工程結算“龍華定額”，招議標確定施工隊伍，嚴控準備巷道費用。
（三）強化精細管理，構建極限成本管理體製
所謂“精”者，去粗也，不斷提煉，留下精華，追求卓越，挑戰極限；所謂“細”者，入微也，關注細節，由精及細，追求細致，鍥而不舍；所謂“化”者，趨勢也，體現專業化、職業化的發展方向，可以說精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化，是通過規則的係統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行的一種管理方式。
打造極限成本管理體製，是一項係統工程，也是提高企業整體生存發展能力的迫切需要。龍華煤礦本著以人為本、提質增效，重點突破、過程管控的思路，結合企業實際，製定成本考核機製、考核指標和考核獎勵製度，對標先進指標，不斷突破、超越指標極限。
首先，構建係統的極限成本管理製度，為極限成本管理打好基礎，以成本管理的實際要求作為出發點，將企業員工作為責任對象，明確可控成本與不可控成本的區分，將可控成本與員工自身的利益相掛鉤，倡導節約，杜絕資源浪費現象，形成良好的企業作風，並完善各級部門的成本考核製度。
1.極限成本的預算控製。公司以年度成本預算為準繩，年初製定年度利潤目標，將各項成本費用（固定費用、可控費用）指標下達至各部室，按照縱向到底橫向到邊的原則，分解到各部室、區隊、班組，最終落實責任到人。
2.極限成本的事中控製。極限成本的事中控製是成本過程控製，主要是發揮各個部門在煤炭生產環節中成本管控的力度。龍華煤礦按照年初製定的預算將材料、修理費、電費等影響原煤完全成本的因素分解至各個部門，實行 “月考核、季03manbetx 、年平衡”予以兌現。財務部門編製動態盈虧平衡03manbetx 表，每月末、季末動態分析影響原煤成本波動的因素，研究製定降低原煤成本的具體措施。
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3.極限成本的分析、考核。極限成本的分析是對生產過程各項成本費用指標進行事前、事中、事後的全過程成本分析，通過分析，發現問題查明原因，並找出解決問題的措施和辦法，達到極限成本控製的目的。極限成本的考核是對各項成本費用指標進行事後評價，建立成本管理獎懲機製。通過對降本增效的成本責任人予以獎勵，而對未完成成本指標的責任人在每旬的質詢會上進行質詢、處罰，以促進成本責任人降本增效積極性的不斷提高。
公司對極限成本體係的不斷完善過程中，逐步建立了“成本管控以生產為中心，經營管理以財務為中心”的機製，上至公司高層下至基層普通員工大力推廣宣傳極限成本體係，樹立全員成本意識，讓全體員工認識到抓成本不僅僅是領導的事，不僅僅是財務部門的事，降低成本人人有責，構建“人人當家作主，人人精打細算”的極限成本管理文化。
（四）優化管理結構，建立考核機製
龍華煤礦是民營企業與國有企業合作的混合所有製企業，要想增強競爭能力，確保在市場競爭中立於不敗之地，就必須精幹高效。自2008年以來，隨著公司的發展和生產規模的逐步擴大，按照400萬噸初步設計，機構和人員也需要相應的增加和補充。為了適應和滿足安全生產和企業管理工作的需要，龍華煤礦及時對定編定員方案進行研究並根據實際情況進行修訂和調整。在製定和修訂、調整定編定員方案時，始終堅持一個原則，那就是：“三個人幹五個人的活，掙四個人的工資”。
在機構設置方麵，既不照搬其他企業的設置模式，也不盲目的實行對口設置，一切為了公司順暢管理，根據業務流程，設定管理部門；根據業務流程，確定崗位職責。機構高度精簡，職責明確，部門間密切配合，溝通高效，互相支持，公司呈現出生產管理秩序井然，經營管理呈現高效運轉的良好局麵，為實現各項經營目標發揮了重要的作用。
在定崗定員方麵，2008年以來，公司處於生產規模和生產能力快速提升階段，需要的崗位和人員不斷增加。在製定、修訂定崗定員方案或設置工作崗位時，嚴格堅持以下兩個原則：一是“能兼則兼、專兼結合、一崗多職、一職多責”的原則。不論是公司領導還是部門負責人、普通科員，兼職是普遍現象。二是堅持“少、精、足”的原則。“少”是指在能夠滿足管理工作需要情況下，根據工作性質和特點能合並設置的崗位合並設置，盡量減少定員人數。現在全公司的管理人員共計147人。占職工總人數的18.6%。“精”是指生產輔助單位和後勤服務單位定員精幹，崗位工作量飽滿。如後勤服務人員65人，占職工總人數的8%，承擔著公司和煤礦全部的餐飲、環衛、保潔、浴池、汙水處理等項工作任務。檢修車間47人、輔運車隊21人、通防隊50人，以上三個單位共計118人，占公司全部職工人數的8%，分別承擔著井上下機電設備檢修維護和井下生產輔助運輸任務以及礦井一通三防工作任務。“足”是指生產單位和直接為生產服務的單位人員配備充足，綜采隊130人、占職工總人數的16.5%、機運隊141人、占職工總人數的17.9%、選運隊81人、占職工總人數的10.3%。從機構設置、人員配備和運行的實際情況來看，各類人員的比例結構基本合理，運行實際效果良好。
龍華煤礦為了進一步提升綜合管理水平，通過競聘上崗選拔出一些在工作中兢兢業業的佼佼者充當中基層管理人員，同時實行末位淘汰製，淘汰一些玩忽職守的中基層管理人員及普通員工。每年年末，每位員工都要接受上級、同級、下級的三百六十度考核，依據優勝劣汰的原則，淘汰一部分中基層管理人員及普通員工。近年來，通過機械化換人，在選矸環節加設自動破碎係統，減少撿矸工人28名。通過信息化減人，在礦井上下變電所實行無人值守有人巡視，減少值守人員3名。實施績效100工程，打造以績效為驅動的管理模式，優化工作流程，完善績效考核辦法，對考核指標進行量化細化，從而有效地實現了各項成本指標的極限化。
（五）實行全麵預算，強化指標分解
為了有效的控製成本，嚴格實行全麵預算管理，成立了以總經理為組長，公司各副總、煤礦礦長、副礦長為副組長，各部門負責人和煤礦科室負責人為成員的成本費用管理小組，專門負責成本費用的管理工作。費用管理遵循“全員、全過程、全方位、全要素”的原則。管理費用實行公司、煤礦、區隊三級縱向管理，各職能部門橫向歸口控製的管理體製，建立起了“人人肩上有指標、項項指標有考核、期期考核有兌現”的考核機製。每年年末，董事會對次年的主要經營目標確定之後，對各項成本指標進行測算分解，把各項成本指標全部納入預算控製範圍之內，做到指標測算精確化、指標分解末端化、指標落實責任化、指標考核嚴格化、指標分析製度化。
1.指標測算精確化。在成本指標測算時，由財務資產部牽頭，各部門密切配合，結合各單位業務工作特點對各項指標進行準確的測算，確保測算的成本項目全、數據準。如在測算2011年成本指標時，由於客觀因素影響，加之個別部門人員從本位思想出發，部分成本指標居高不下，超出了下達的成本控製指標。為了堅決地把指標降下來，財務資產部組織相關部門和人員，反複地核實測算基礎數據，深入挖潛，終於在第三稿確定了符合要求的各項合理的測算數據，然後以文件正式下達執行。
2.指標分解末端化。生產成本項目性質各不相同，在測算分解時，根據各自的自然屬性區別情況，實行末端化分解，對於有些能夠層層分解的指標，做到橫向到邊、縱向到底，對有的不宜層層分解的指標，明確管理部門，實行集中控製，需要公司部室控製的指標由公司部室控製，需要煤礦和區隊控製的分解到基層控製，基本上做到了指標不漏項，分解末端化。
3.指標落實責任化。明確以財務部為公司成本指標分解落實的責任部門，負責成本指標的測算、分解、落實工作。指標分解到哪個部門或哪一層級，哪個部門或哪個層級的負責人即為成本控製第一責任人。如各責任部門所管理的可控指標包括：材料費為物資供應部負責、工資為人力資源部負責、電費為機電科負責、修理費為生產技術部負責、部門經費為公司綜合辦公室負責（辦公費、差旅費、會議費、招待費、車輛費等）。其他不可控指標，由財務資產部負責管理。使各項、各級指標能夠分的清、落的實。
4.指標考核嚴格化。各項指標的落實關鍵在考核，為此，公司建立了嚴格的考核機製。一是各責任部門按月對分解指標進行考核兌現。二是財務資產部在審報各項費用時，嚴格對照預算，沒有預算的不予報賬、超預算的不予報賬、不符合規定及不符合審批程序的不予報賬。三是堅持月度結算和專項結算考核。對於月度結算的項目和單項工程項目，對照預算，嚴格按公司核定的結算單價標準進行結算，始終把各項指標嚴格的控製在目標計劃之內。
原煤完全成本對比表 單位：元/噸 |
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項 目 |
行次 |
噸 煤 單 位 成 本 |
||||
2013年 |
2014年 |
2014年預算 |
比上年同期 |
比預算 |
||
一、材料 |
1 |
8.14 |
5.56 |
12.63 |
-2.58 |
-7.07 |
二、職工薪酬 |
2 |
23.02 |
21.17 |
23.42 |
-1.85 |
-2.25 |
其中：職工工資 |
3 |
19.42 |
17.75 |
17.75 |
-1.67 |
0.00 |
三、電力 |
4 |
4.37 |
4.07 |
6.68 |
-0.30 |
-2.61 |
四、折舊費 |
5 |
13.40 |
12.53 |
16.71 |
-0.87 |
-4.18 |
五、地麵塌陷補償費 |
6 |
0.01 |
8.41 |
-0.01 |
-8.41 |
|
六、維簡及井巷工程費 |
7 |
10.50 |
10.50 |
10.50 |
0.00 |
0.00 |
七、安全費用 |
8 |
15.00 |
15.00 |
15.00 |
0.00 |
0.00 |
八、采礦權價款攤銷 |
9 |
4.34 |
3.99 |
5.16 |
-0.35 |
-1.17 |
九、運輸費用 |
10 |
1.01 |
0.94 |
0.80 |
-0.07 |
0.14 |
十、修理費 |
11 |
0.99 |
1.25 |
6.56 |
0.26 |
-5.31 |
十一、財務費用 |
12 |
5.10 |
5.33 |
6.93 |
0.23 |
-1.60 |
十二、其他支出 |
13 |
25.92 |
22.01 |
35.30 |
-3.91 |
-13.29 |
合 計 |
14 |
111.80 |
102.35 |
148.10 |
-9.45 |
-45.75 |
|
5.指標分析製度化。為了強化成本指標控製管理，公司建立起了成本分析製度。每季度定期組織召開經濟運營分析會，通過與上年同期、本年計劃進行對比，分析成本形成和變動情況，找出實際成本與目標成本的差異，分析產生差異的原因和問題，從而找出存在的薄弱環節和降低成本的途徑，及時提出解決問題的辦法，挖掘降低成本的潛力，確保目標成本按計劃實現。
（六）挖掘采購潛力，降低采購成本
物資采購是材料成本發生的第一個環節，物資供應部門應做到“比質比價、貨比三家”，建立合理的采購計劃，要采取擇優擇廉的采購原則。既要保證供應，又要加速資金周轉，根據實際情況建立集中采購製度，擴大供應商基礎、優化采購流程、降低庫存，從而降低采購成本。
根據每年采購設備物資數量大，資金額度大的實際情況，實行招議標的采購辦法，比質比價采購設備和各類物資。物資采購時，由采購部門組織相關部門根據生產或技術要求，製定招議文件和招議標方案報公司領導審批後組織實施。先由業務部門對投標商的資質、信譽情況進行審查，並對產品質量及使用效果進行市場調研，然後選擇至少三家參與招議標。開議標時，先由投標商進行本企業基本情況及產品介紹，然後進行報價。為了形成競價局麵，采取三輪報價法，直至把價格降到極限為止。報價後，由分管副總主持，公司相關領導和部門負責人為評委，根據投標商的情況介紹和報價，進行集體比質比價綜合評議，最後根據評議情況進行表決，最終確定中標人。采取這種“陽光采購法”，不但提高了設備、物資采購的透明度，保證了設備、物資的產品質量，而且為公司節省了數目可觀的采購資金。
（七）嚴控材料消耗
煤礦生產的材料管理難度很大，對生產成本的影響也很明顯。在材料的管理上，首先加強支護材料的管理。在巷道的支護設計上做到科學設計，從源頭上盡量減少支護材料的投入或浪費。在巷道的施工上，做到精心組織、精心施工，根據地質條件和層位變化及時改變支護形式，盡量減少材料的損失和浪費。其次加強設備配件的管理。現代化的生產設備技術先進，但設備和配件價格都很昂貴，因此管好設備配件，是降低生產成本的一個重頭戲。一方麵加強設備的日常維護和保養，有效地防止或減少配件損壞；另一方麵嚴格領用審批程序和交舊領新製度，有效的防止配件流失。四是加強修舊利廢管理。對於能夠修複的設備、配件修複使用，對於無法修理但仍有修理價值的配件如皮帶托輥等同修理廠家協作，補差價後置換成新產品後投入使用，從而降低配件的采購費用，有效地減少材料費的支出。五是加強油脂管理。井下的各類生產設備多，使用的油脂種類多，數量大。在油脂管理上，一方麵根據設備的技術要求合理的核定油脂消耗指標，嚴格領取使用；另一方麵更重要的是落實責任，加強設備維護，使設備始終處於良好的工作狀態，防止油脂滲漏損失，有效地降低了油脂消耗。
製定了《材料及修理費考核細則》，按用途將材料分為三大類：固定資產類、建工材料類、消耗材料類。
計入固定資產的有:為生產商品、提供勞務、出租或經營管理而持有的，使用壽命超過一個會計年度的有形資產。但不包括以下十二種小型設備，即7.5千瓦以下電動機和水泵、10千伏安以下的變壓器、200安培以下的低壓防爆開關、局部通風機、容量在4噸以下的礦車（包括平板車、坑木台車）、綜合保護器、風鑽（煤電鑽），風鎬、礦燈、自救器和瓦斯鑒定器等。也不包括符合固定資產確認條件但不單獨使用，而是作為采煤機、刮板機等主要設備的附屬設備的電機等配件資產。
計入在建工程的有:建造固定資產或者對固定資產進行技術改造，在未達到預定可使用狀態前使用的材料。主要內容包括：建造的各種房屋和建築物，以及列入房屋工程預算內的暖氣、衛生、通風、照明、消防等設施的價值及安裝油飾工程，列入建築工程預算內各種管道、電訊、電纜導線的敷設工程；設備基礎、支柱、工作台、梯子等；為施工而進行建築場地布置、原有建築物和障礙物的拆除、土地平整、工程完工後的場地清理、綠化等。如永久性巷道和開拓巷道延伸使用的管道、彎頭、閥門、法蘭、電纜、鋼材、油漆、支護用品等材料。
消耗材料:除上述兩類物資外的全部材料及配件（包括上述十二種小型設備及不單獨計入固定資產的配件等）。
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同時製定了考核及獎罰標準，根據年度預算中的材料費用和修理費用為考核標準,兩項費用合並考核，如超過預算，超過預算部分的費用各部門員工承擔50%（按薪點扣除）；如節約成本費用，節約部分的50%獎勵給各部門員工（按薪點發放）。考核兌現方式：考核兌現金額的50%按季度進行兌現，剩餘50%作為調節以後月份的材料和修理費用，以避免大起大落，實行“月考核、季分析、年平衡”綜合兌現方式。
這樣的管理方式，最終充分調動了大家降本增效的積極性，挖掘了內部潛力，修舊利廢工作大有起色，做到了物盡其用，降低成本，提高效益。
（八）規範用電管理
為了進一步促進電能的合理利用，降低噸煤電力消耗，充分調動各部門節能降耗的積極性，提高廣大員工的節約用電意識。由生產技術部牽頭製定《用電管理考核辦法》。
1.實行高峰讓電，低峰用電。將綜采設備、皮帶等的檢修時間安排在18:00-22:00。將采煤時間安排在子夜，盡量避免在用電高峰啟動大功能耗電設備。
2.加強電力調度管理。避免大馬拉小車、設備空載運行、容量匹配不當等浪費電能現象。單獨生產工程煤期間嚴禁啟動大巷皮帶；迂回配電線路改建為直配線路，在井下設立移動變電站直接供應綜采用電。
3.實行電費考核。每年將預算核定噸煤電費分攤至煤礦、洗選中心、機關後勤。煤礦各區隊、洗選中心、機關後勤再將噸煤電量分攤至各個月份。同時製定了考核及獎罰標準，根據年度預算中噸煤電費消耗為考核標準,如超出，超出預算部分的費用由各部門員工承擔50%（按薪點扣除）。若節約，節約部分的50%獎勵給各部門員工（按薪點發放）。
（九）壓縮行政費用
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1.規範公務用車管理。龍華煤礦特製定了《改革車輛使用管理實施辦法》，後期根據實際進行了修訂。修訂後的《改革車輛使用管理實施辦法》規定：龍華煤礦公務用車實行統一管理，統一調度。公務用車定點維修保養；調整相關級別領導車輛費報銷限額，全年裏程在2萬公裏以上按照不同級別報銷不同限額車輛費用，全年裏程在2萬公裏以下按1元/公裏報銷車輛費用。限額報銷車輛費的車輛出差範圍在本市300公裏以內不再派遣公司車輛； 調整公車司機出車補助，公車司機出車補助由原來300元/月調整為0.1元/公裏。並加強百公裏油耗嚴格考核，超支自負，節約有獎。
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2.規範辦公費管理。辦公耗材由辦公室統一采購、保管。辦公室在辦公耗材采購方麵嚴格遵循比質比價、貨比三家的原則，購買物美價廉、辦公人員使用起來得心應手的辦公用品。辦公室建立辦公用品保管和領用製度，保管有專人，領用有審批。
推廣OA平台，提高辦公效率，推行“無紙化辦公”。公文處理、文件傳閱，除需存檔或會簽的重要文件外，全部通過OA係統或電子郵件網絡傳閱處理，以減少紙張使用。推行打印紙兩麵使用、專人保管日常辦公用品、將可回收利用的文件袋或公文袋重複利用、隻更換筆芯減少使用一次性中性筆等做法。
3.規範差旅費管理。為了管控差旅費支出，製定了出差管理製度。差旅費標準依據級別對出差人員所乘交通工具、所住酒店標準進行了詳細的規定。財務部在審核差旅費原始單據時嚴格把關。
4.規範用水管理。為確保各用水點用水量的計量準確，在主要的用水地點配置水表，並及時登記用水台賬，分析、檢查、監督各部門用水情況，做到合理利用水資源、避免浪費。加大礦井水資源循環利用，對於井下采空區積水及工作麵淨化水進行取樣化驗，增設過濾站將采空區積水排至井口消防水泵房，用於井下生產、地麵綠化，減小地麵汙水處理站處理水量。
（十）加強培訓提高全員素質
再好的製度，不如員工具有高度的自覺性；再好的流程，不如員工具有高度的主動性。公司著力打造學習型企業，通過“走出去”、“請進來”，形成了“3+3”培訓模式，全麵推進全員素質工程，體現為“三縱三橫”培訓體係。
“三縱”。一縱，是指公司、煤礦培訓機構對員工的培訓；二縱，是指專業培訓機構（如：中旭英才、神南產業公司）對員工的培訓；三縱，是指公司、煤礦管理部門對員工的教育培訓。縱向培訓主要由單位組織，結合公司實際工作需要，有針對性的進行培訓。如：為了使員工更好理解企業文化，培養管理能力，儲備人才，近幾年公司委托中旭英才培訓學校對公司員工進行現代企業管理思維與素質的培訓；為了進一步培養後備力量，公司先後選派中基層管理人員110名、中高層26名去成都進行為期35天中基層職業化PBM特訓班和22天中高層實效管理EEMT特訓班的脫產培訓，鞏固和提升管理者的管理理念和管理思維；公司實行導師製，在新工見習期間，由老員工進行傳、幫、帶，促進新工盡快熟悉崗位；此外，公司還組織中高層管理人員為員工進行講課，通過領導幹部上講台，管理人員和技術人員進課堂、到現場等方式，讓員工能更好地理解公司的戰略目標、管理理念和創新的思維模式，同時帶動公司上下掀起了學習的浪潮。
“三橫”。一橫，是指區隊、班組自行組織的操作技能培訓，如：機電技術比武大賽、各區隊每周組織的學習；二橫，是指員工加強自身學習，自我管理思維的提升；三橫，是指員工個人素質、品德修養的自我提升。橫向培訓是部門組織與個人學習相結合，公司通過組織機電技術比武活動，湧現出一批技術精湛、技能嫻熟的優秀員工。通過開展崗位雙述活動，規範員工的操作流程，提高員工崗位的應知應會和危險因素的識別和防範意識。
此外，公司鼓勵廣大員工積極參加繼續教育，提升自身文化素養和綜合素質，加強高素質人才隊伍建設，增強公司競爭力。
優秀到卓越公司的轉變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程，從優秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的，都是經過了大量的積累，在有充分準備的基礎上進行的變革。沒有對所從事事業的不斷學習、創新、積澱的過程，就不可能在別人的眼中綻放出耀眼的光芒，都不可能創造出奇跡。
從優秀到卓越，是一個過程，一種升華。做到優秀的時候，會感覺到“很好”;做到卓越的時候才會覺得“還可以更好”。當今的市場經濟，隻有不斷超越別人、跨越自己，穩步實現“從優秀到卓越”的目標，才能達到一定的成功高度和發展境界。
三、新形勢下運用極限成本的效果
（一）公司的經營管理水平穩步提升
通過極限成本在龍華煤礦的實施，全員成本節約意識的樹立和成本管理素質的提高，龍華煤礦自成立以來未發生一起重大安全02manbetx.com ，被中國煤炭工業協會授予“全國煤炭工業行業二級安全高效礦井”稱號。在安全質量標準化和精細化管理工作中的不斷完善和改進，提升了企業的綜合市場競爭能力。
（二）創造了良好的經濟效益
通過極限成本在龍華煤礦的應用，2014年龍華煤礦以原煤完全成本102.35元/噸，在同區域同行業同等規模的煤炭企業中成本遙遙領先。2014年營業收入11.3億元，實現利潤總額4.9億元，淨資產收益率為26.7%。在短暫的八年中累計向股東分紅32.5億元。2014年資產總值比2008年增長了3.5倍，2014年累計向工人支付工資1.1億元，比上年同期多支付1800萬元。人均收入水平比2012年上漲 33 %。2009年在神木縣城建設了龍華府小區，供全體員工安居，極大地提升了員工生活幸福指數。
（三）社會形象大幅提升
2011年龍華煤礦承諾向神木縣“三大慈善公益金”捐資5000萬元，為推動區域經濟發展做出了突出貢獻。2014年龍華煤礦上繳稅費3.8億元，先後被省市縣有關部門評為“貢獻財政總額百強企業”、“稅收貢獻突出企業”。被中國煤炭工業協會授予 “企業信用評價3A級信用企業”殊榮。龍華煤礦每年對員工家鄉的特困大學生進行資助，幫助員工家鄉的大學生圓大學夢。在當地隻要提及龍華煤礦，無人不知無人不曉，應屆高校畢業生以到龍華煤礦上班為榮，社會知名度、美譽度極高。
（四）實現可持續發展
在嚴酷的新形勢下，作為中小煤炭企業，站穩了腳跟，不虧損，不減員，實現了滾動發展、可持續發展。
在激烈的市場競爭中,企業成本的高低直接影響企業經濟效益。因此,實施極限成本管控,降低產品綜合成本, 是企業擴大盈利空間的不二之選,中小煤炭企業隻有不斷突破極限成本,才能在激烈的市場競爭站穩腳跟，實現彎道超越。龍華煤礦將在成本管理實踐中不斷突破極限，努力實現“百年龍華”。
