人人都是班組長——全員管理班組建設指導手冊
模式理念的創新
從管理靠經驗到管理靠模式。基層職工潛能被激活了，愛學習、愛思考了，員工素質大幅提升。
從班組長個人管理到全員參與管理。團隊溝通多了，理解多了，凝聚力增加了，從安監人員抓安全到全員抓安全，安全管理水平明顯提升。
從以考核為中心到以經營人為中心。質量標準化工作上台階，工作現場規範了、整齊了、高效了。
安全是煤礦企業的生命線，班組是安全生產的第一道防線。沒有班組建設，文件製度是兩張皮。精細化就是一句空話，企業創新就沒有活力，人才階梯就沒有根基。
企業人才隊伍建設，要從基層抓起，建設起基層職工隊伍的人才培養機製和職業發展規劃。
全員管理班組模式賦予每個人參與管理的權利與責任，人人擔責、人人管理、人人思考、人人成長，每個人都成為一個動力源，為班組向前發展注入源源不斷的動力。
1、全員管理
(1)全員有責：全員有責，人人履責，事事盡責；
(2)全員參與：人人群策群力，民主參與、有效執行；
(3)全員管理：將被管理者轉化為管理者的最優秀路徑；
(4)全員創新：對員工最大尊重、關懷，是高品質員工修煉的關鍵；
(5)全員創標：樹立標杆、全員絕活、對標優秀及團隊成長。
(6)全員實踐：知行合一、既知又行的最佳保障；
(7)全員學習：創建成“以實踐為師，以同仁為師，以問題為師，人人是教練，人人是導師”的日常“學習工作化，工作學習化”模式。
2、人本管理
以員工為中心取代以主管為中心；以激勵為中心取代以懲罰為中心；以指導為中心取代以監督為中心；以評價為中心取代以考核為中心；以過程為中心取代以結果為中心。以經營人為中心，激活人、培養人、塑造人。
3、步步為營
從依靠班隊長個人管理到依靠團隊的力量。在持續推進中，形成有評價、有考核、有激勵、有載體、有平台的長效機製。
激勵為主原則：以競賽、媒體宣傳、榮譽激勵等人本激活的方式調動每一位員工的積極性。
礦上定政策、定機製，區隊搭平台、定措施，班組定規則、勇創新的三級行動體係。
第二部分 全員管理基礎模式方法
新班組管理組織結構建設有如下特點：輪值委員根據班組的具體工作內容和特點設置，如安全委員、學習委員、質量委員、創新委員等，擔當班組管理中的部分職責。
從班組長一人指揮到人人參與管理
賦予每一個員工參與班組管理的權利，班組長不再事無巨細，樣樣都管，而是充分地授權給組員，由班組內的各管理委員民主決策、指導並落實。而員工通過擔當輪值班長以及輪值委員的方式參與班組管理，擔當班組的管理責任，從被動的管理者到主動參與管理。
以“自動自發”取代“強製執行”
在各管理小組內，強調一種自主的工作環境和氛圍，倡導以“自我承諾”來實現團隊設定的目標。原來班組工作中需要依賴剛性考核才能執行的工作，被員工自我承諾所引導的自動自發所取代。
班組長角色向教練式轉型
輪值班長以及委員發揮了重要的管理作用，班組長的角色，從傳統的監督者、考核者向教練轉型，對輪值班長、班委進行引導、輔導和補位。
【常見誤區提示】
對輪值班長、輪值委員的工作職責應明確、具體，避免流於形式。
對輪值人員的工作應定期進行評議，以提高輪值人員的工作積極性。
班組製度建設
【釋義】
班組製度指的是在公司、製度的統一要求下，由班組全員參與製定的適合本班組特色，便於執行和操作的細化的製度。
【目的與作用】
引導、規範員工行為：班組製度決定了班組成員的行為規則和規範。
有效激發員工活力：好的班組製度有利於調動班組成員的工作積極性，班組就有活力。
【操作原則】
製度公約化：班組製度的製定應全員參與，共同商定，並全員簽字確認，以確保製度的全麵性和可執行性。
製度可操作：班組製度側重於操作性，即如何來執行和落地，應明確誰來執行，怎麼執行。
製度需審批：由班組製定形成的製度，需要報科區審批通過。
【實踐應用】
在公約機製下，沒有管理者與被管理者清晰的界限，大家為了共同的目標而努力，是具有高度凝聚力的團隊。
班組製度公約化製定的要點如下：
利用班組的班前/班後會，由班組長發起討論議題，訂立製度。
製度公約化強調的是全員參與，群策群力。
安全生產類的製度公約，如：班組安全管理公約；班組現場管理公約；班組設備管理公約；班組質量管理公約；
班組管理類的製度公約，如：輪值班長管理公約；班組輪值管理委員公約；班組例會管理公約；班組學習管理公約；班組案例管理公約；班組激勵管理公約；班組看板管理公約；班組創新公約。
班組文化建設
【目的與作用】
班組文化是指導員工言行，對外展示班組形象，塑造班組品牌。
與日常管理行為、管理舉措緊密聯係在一起，班組長在日常工作中倡導什麼，讚揚什麼，獎勵什麼，便可形成與之相對的文化。
班組文化化育五法
例會宣貫法：利用班前會、班後會上，全員齊喊班組文化理念。
日常引導法：班組長在工作中多引導、多倡導正向的文化理念。
標杆帶動法：通過對“班組之星”事跡的分享，建立正向文化。
案例宣揚法：與“案例管理法”結合，說事、評人、說想法、看法。
環境提示法：在班組環境布置上體現班組文化理念、口號，起到時時提醒，時時強化的作用。
班組文化表現四載體
班組文化牆：用於展示班組文化理念、故事、員工風采、事跡等。
班組文化手冊：記錄、沉澱班組感動人物、感人故事。
班組風采相冊：將班組活動、班組管理、班組工作中的精彩瞬間留影。
班組小視頻：將班組活動、班組工作中的精彩瞬間留影。
班組七大機製建設
輪值機製
【釋義】
輪值機製，即在一定周期內賦予班組成員特定的責任和權利，使其在相關崗位上承擔責任、行使權利、履行義務。
【作用】
(1)換位思考：把普通班員放在管理者的位置上，使其了解班組管理的繁雜性和重要性，做到換位思考、提高認識、轉變思想。
(2)才幹展示：輪值機製賦予每一個班組成員相同的、平等的機會，使其在管理者角色和崗位上展示自己的優勢和才幹，便於人才的選拔和培養。
(3)鍛煉提升：輪值機製培養每一個班組成員以管理者的思維和認知去解決實際問題，使班組成員的能力得到全方位鍛煉，綜合素質也得到不斷提升。
(4)增進和諧：輪值機製賦予每一個班組成員機會、權力、責任，使其在管理者崗位上產生內心體驗和感受，便於班組成員之間形成相互理解、相互包容的和諧氛圍。
【操作原則】
(1)全員參與：除部分特殊崗位因工作性質、特點，不參與輪值外，其他班員均參與輪值管理活動。
(2)權責明確：在輪值管理中，應明確輪值管理人員的角色分配、職責權力和責任義務，使輪值管理人員能夠各盡其責，明確各自的工作目標和工作任務。
(3)製度規範：各班組應根據自身工作性質及人員素質等實際情況，設立本班組輪值管理規範和製度。
(4)循序漸進：對輪值管理人員進行適當放權，對輪值管理的範圍進行適當限製，確保輪值人員能夠在適度的壓力和動力中得到能力的鍛煉和提升。
【常見誤區提示】
(1)如果賦予輪值管理人員的權責過大，可能會有部分員工因能力素質較差而無法承擔輪值的責任，不能確保輪值的管理效果。
(2)如果對輪值管理人員的權、責、利界定不清楚，可能會引發管理衝突，不利於班組正常安全生產活動的進行。
(3)如果輪值周期太短，可能會導致輪值隻是走過場，起不到應有的作用；如果周期太長，可能導致部分成員在長時間內未有機會。
活力機製
【釋義】
活力機製就是營造一種氛圍，一種環境，激發員工潛能，調動員工積極性，緩解工作壓力，提高團隊的戰鬥力，打造和諧團隊。
【目的與作用】
(1)提振士氣：有助於調動班組成員的士氣和幹勁，提升班組整體戰鬥力。
(2)緩解壓力：加強了班組成員之間的互動，為每天繁重的勞動增添樂趣，可以讓班組成員釋放激情，緩解壓力。
(3)激發潛能：提升每個班組成員的精、氣、神，激發班組團隊潛能。
【操作原則】
(1)人人參與：每個成員都應參與班組調情活動，在展現自己的同時也給班組成員帶來快樂。
(2)形式多樣：活力內容和方式不必拘泥於形式，可由班組成員自己的興趣愛好自由發揮。
【實踐應用】
(1)班會活力儀式：通過班前/班後會“調情”活動，如講笑話、講故事、唱歌、喊口號、做儀式等方式提升班組的活力。
(2)班組集體活動：通過開展集體活動，如體育活動、娛樂活動、聚餐活動、拓展活動、郊遊活動等，增強團隊士氣和活力。
【常見誤區提示】
(1)活力機製在運用過程中，有可能會出現僵化運用的情況，如活力調情的內容太固定，天天重複，失去新鮮感。
(2)活力機製引導班組成員形成積極向上的價值觀和團隊文化，如果理解不到位，可能會因活力內容較為低價而產生負麵影響。
賽馬機製
【釋義】
賽馬機製，通過搭建賽台及展現平台，以比賽和競爭的方式，實現對人的深度激活，發掘人的內在潛能，激發人的工作熱情和進取心，促進人的自我價值實現。
賽馬，一方麵是“賽”，一方麵是“練”。“賽”提供了公平競爭、展示能力的機會，“練”提供了以賽代練、不斷提升的平台。賽馬機製的本質在於鍛煉人、培育人、塑造人。
【目的與作用】
(1)激發潛能：通過搭賽場、擺擂台，調動班組成員的激情和熱情，激發其內在潛能。
(2)提升技能：不斷提升班組的專業知識技能和綜合素質。
(3)選拔人才：“賽”提供了能力展示和公平競爭的機會，是一種人才選拔的有效方式。
(4)推動發展：“賽”強化了成員自我發展的動力，從而推動班組發展。
【操作原則】
(1)在“賽”的內容上，應與班組工作特點、性質、內容等實際情況相結合，切忌與實際工作脫節，起不到以“賽”促“練”的效果。
(2)在“賽”的形式上，應將個人競賽和小組競賽相結合，在提升個人技能的基礎上不斷增強整個班組的戰鬥力和凝聚力。
(3)在“賽”的過程中，應明確競賽細節和評判標準，將物質激勵和精神激勵相結合，並將激勵幅度和激勵方法控製在適當可行的範圍內。
【實踐應用】
(1)崗位練兵：在班組內開展各種競賽，如賽安全、賽質量、賽創新、賽學習等，營造比學趕幫超的良性競爭環境。
(2)技術比武：在各班組內開展崗位技術競賽，賽技術、賽本領、賽內功、賽絕活等，不斷提升班組成員的崗位技能。
【常見誤區提示】
“賽”的過程中，由於競賽標準不明、激勵措施不當，可能會引發班組成員之間、小組與小組之間、班組與班組之間的矛盾，削弱組織的凝聚力。
分享機製
【釋義】
你有一種思想，我有一種思想，我們彼此交換，每人可擁有兩種思想。分享機製，提供了班組成員與他人互動、與環境互動的機會，實現了班組內部思想、知識、經驗、成果的交流與共享。分享機製的實質是通過信息的傳遞與反饋，使分享者從體驗性實踐中實現心理和行動上的雙重提升。
【目的與作用】
(1)信息傳遞：班組內的分享活動為班組內新思想、新知識、新技能、新經驗、新動向的傳播提供平台。
(2)提升能力：在分享中，通過信息的傳遞與反饋，使分享者個人的心理素質、溝通能力、呈現能力得到有效提升。
(3)增進和諧：在分享中，班組成員通過思想交流、智慧激蕩、情感融合，增進了班組的和諧和融洽。
【操作原則】
(1)全員參與：對於案例分享、絕活分享等，要求全員參與，每一個班組成員都應積極思考和參與分享。
(2)互動反饋：在分享過程中，應重視信息的傳遞和反饋，如案例分享可采用問答式、討論式等。
(3)有序實效：每一次正式的分享活動，都應確立分享主題、內容，分享時間、地點，分享參與人員等，確保分享過程的有序和實效。
【實踐應用】
(1)案例分享：通過每日案例的學習、討論和分享，發現案例的價值點、借鑒點、啟發點、改善點等，不斷提升員工的安全意識、業務水平、思維能力和解決能力。
(2)絕活分享：如在班組內部、班組之間開展絕活交流會，分享好的經驗、技術、方法及好的創意等。
【常見誤區提示】
(1)對於分享的主題和內容沒有明確的範圍確定，會導致分享過程的無序狀態，變成一場無意義的閑聊，分享參與人無所收獲。
(2)如果分享過程中缺乏必要的反饋和互動，分享就變成了個人的“獨角戲”，分享參與者的內心體驗感不強。
鏈鎖機製
【釋義】
鏈鎖機製是“自保、互保、聯保”三位一體的安全管理機製，具體指一人違章或發生安全02manbetx.com ，身邊工作的人員共同承擔責任，整個班組受損失。
【目的與作用】
(1)降低安全隱患：“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任，促使班組成員增強安全意識，降低了安全隱患。
(2)增強團隊意識：鏈鎖機製通過責任共擔的方式，促使班組成員之間相互提醒、相互監督、相互幫助、增強了團隊意識。
【實踐應用】
(1)“三違”責任共擔：如班組成員出現“三違”，班組長、輪值班組長、同一作業區的工友共同承擔連帶責任。
(2)安全02manbetx.com 責任共擔：班組成員發生安全02manbetx.com ，所有班組成員共同承擔連帶責任。
(3)危險作業監護：進行危險作業時，同一作業區的工友有安全監護的責任和義務。
【操作原則】
(1)責任共擔：一人違章或發生安全02manbetx.com ，身邊工作的人員及班組管理人員工作同承擔連帶責任，且責任界定應有明確的製度規範。
(2)安全互保：班組成員之間有安全提醒的責任和義務，對於危險作業有安全監護的責任和義務。
【常見誤區提示】
(1)鏈鎖機製目的重在防範安全事故和“三違”行為，防止因錯用鏈鎖機製、挫傷班組成員的積極性。
(2)鏈鎖機製如果沒有明確的製度規範，相關責任人及責任程度不明確，則起不到應有的作用。
評議機製
【釋義】
評議機製，鼓勵團隊成員通過一件事或一個案例進行相互學習和分享評議，交流經驗，借鑒成功點，發現其中不足，避免同樣的錯誤，從而客觀認知每個人的優勢和劣勢，繼而強化優勢，彌補能力缺陷。
評議機製強調“議”的過程，通過“議”有所“感”，在“感”中評議雙方都獲得提升和融合，是一個互為借鑒、雙向互補的過程。
【目的與作用】
(1)激勵鞭策：通過評議明晰每個班組成員的成績和價值，從而激勵先進、鞭策後進。
(2)思想融合：通過對一件事或一個案例的03manbetx 評議，促進班組成員之間的思想融合。
(3)增進信任：通過“評”和“議”，了解班組成員的所思所感，增進彼此間的信任。
(4)優勢互補：通過評議借鑒成功點、剖析不足點，從而進一步強化優勢、彌補不足。
【操作原則】
(1)全員參與：所有班組成員均應參與班組任何一項評議活動。
(2)自由開放：班組評議活動中，應鼓勵所有成員講真話、說實情，談實感。
(3)即時點評：班組評議中，應對事對人進行即時點評，及時發現問題點和改善點。
(4)即時激勵：對於班組評議中值得肯定的成績和優點，應對當事人進行即時激勵。
【實踐應用】
(1)案例分享評議：如班前班後會上，通過對具體案例的討論，評議案例的價值點、借鑒點、啟發點、改善點等，提升員工的思維能力和問題解決能力。
(2)班組之星評選：通過班組成員集體評議的方式，確立班組之星的具體名稱、評星標準、評星程序、激勵措施等，提升員工公平感，增強班組凝聚力。
(3)員工之間工作互評：如班組成員可以對輪值班長、輪值委員在輪值期間的工作表現進行評議，分享優點，指出不足，激勵大家。
【常見誤區提示】
(1)如果班組成員對評議機製的價值和作用認識不充分，參與度不高，評議會變成班組長“一言堂”，導致評議結果缺乏公正，引發班組內部矛盾。
(2)由於評議是一個自由發言的過程，可能因班組內部觀點不同、意見不同、利益不同而引發班組成員之間的爭議和衝突，因此，在班組評議中應本著“尊重、包容、互信”的理念，確保在“評”中改進，在“議”中提升。
榮譽機製
【釋義】
榮譽是激勵的最高層次。班組建設中榮譽的賦予，能夠激發人持續的能動性和自我實現感，榮譽側重於對群體的感染和影響，強調的是正向激勵，弱化負向的刺激。
【目的與作用】
(1)正向激勵：通過給予榮譽，實現對班組成員的人本激活，從而起到正向的激勵作用。
(2)塑造文化：在班組內設置榮譽的過程，就是引導成員思維方式和行為方式的過程，也是塑造班組品格和班組文化的過程。
【實踐應用】
(1)“班組之星”評選：如根據各班組自身特點，在班組內評選每日之星、安全之星、質量之星、學習之星、創新之星、質量之星、和諧之星、快樂之星等。
(2)以員工名字命名的創新技術成果：如以某項技術創新發明者的名字命名該項技術成果。
(3)優秀班組評選：如在個別區隊內開展班組評選活動，並授予優秀班組的榮譽稱號。
【操作原則】
(1)公開原則：在優秀班組和“班組之星”評選時，榮譽稱號授予時，應堅持公開的原則，杜絕暗箱操作。
(2)公正原則：在優秀班組和“班組之星”評選過程中，應有明確的評選標準和規則，確保評選結果的客觀、公正。
(3)公平原則：每一個班組、每一個成員擁有同等的機會參與評選，擁有同等的權利參與評議及評選過程。
(4)即時原則：將班組文化看板作為榮譽機製的顯性載體，即時展現、即時激勵、即時分享、即時傳播。
【常見誤區提示】
(1)如果“班組之星”設置不合理，不符合班組自身的實際情況，可能導致班組之星評選流於形式，喪失有效的激勵作用。
(2)如果在優秀班組和“班組之星”評選時，沒有明確的標準和規則，違反“三公”原則，可能導致評選結果的認可度較低，挫傷班組及成員的積極性，破壞班組和諧氛圍。
(3)如果對於優秀班組和“班組之星”的獎勵措施不合理，可能會引發班組之間、班組成員之間的矛盾，削弱班組凝聚力。
輪值班長管理模式
【釋義】
“人人都當班組長”在班組長的統一指揮和管理下，班組全體員工(除特殊崗位外)參與擔任“輪值班組長”，賦予輪值班組長一定的責、權、利，開展班組日常管理工作。需要特別提醒的是設立輪值班長的目的不是替代班長；更不是取消班長，由輪值班長輪流坐莊，其主要目的在於通過輪值，實現換位思考，並通過“壓擔子”的方式鍛煉、提升員工的能力。
【目的與作用】
(1)換位思考：把普通班員放在班組管理者的位置上，使其了解班組管理的繁雜性和重要性，才能做到換位思考、提高認識、轉變思想，對自身的責任和義務有更深入、透徹、更全麵的認知。
(2)才幹展示：輪值機製賦予每一個班組成員相同的、平等的機會，使其在管理者角色和崗位上展示自己的才幹，便於人才的選拔和培養。
(3)鍛煉提升：輪值機製培養每一個班組成員以管理者的思維和認知去解決實際問題，使班組成員的能力得到全方位的鍛煉，綜合素質得到不斷提升。
(4)增進和諧：輪值機製賦予每一個班組成員機會、權力、責任，使其在管理者崗位上產生內心體驗和感受，便於班組成員之間形成相互理解、相互包容的和諧氛圍。
【實踐應用】
(1)輪值周期：1—7天
(2)輪值班長的工作職責
輪值班長的主要工作職責是，在班長的領導和輔導下，組織班組管理委員進行班組的日常管理以及安全生產工作，對當天的安全、質量、分配、學習、協作和士氣起相應的責任。
班前班後會主持：主持班組的班前會和班後會。
參與分配：提出當班分配意見。
工作組織：精心組織，合理安排每個班組成員的工作，做到分工明確、任務具體、責任到人，保障安全生產的正常進行。
問題處理：對於輪值期間遇到的工作問題，在能力範圍內可獨立處理的，自行解決；對於能力範圍內不能獨立處理的，可尋求班組長支持和幫助，並配合班組長解決。
工作總結：班後會對當天的工作，安全隱患、工作質量等情況進行總結。
人員評議：班後會對當班的人員表現情況進行評議，評選出當日之星。
(3)輪值班長的權力
輪值班長具有生產指揮、安全管理、考核分配、學習組織、工作協調的權力，但是整個過程，班長需要跟進和了解，並有權對輪值班長的決策進行更改或補充。
(4)輪值班長的待遇
輪值班長當期工作合格，根據實際情況給予一定的薪酬待遇獎勵。
(5)輪值班長與班組長的角色關係
輪值班長不是替代班組長履行所有工作職責，而是在班組長的領導和輔導下，協助班組長開展工作。在班組範圍內，班組長擁有最終決策權和管理權。
班組長是安全生產的第一責任人，對本班組的安全生產負全麵責任。
班組長需要轉變角色，讓輪值班長靠前指揮，班長轉型成為輪值班長的教練，需要在班前會之前對輪值班長當天的工作進行溝通和輔導；對輪值班長工作進行補位，班組長需要轉變管理風格，在工作中多提問、多激勵、多指導、少說教、少批評、少幹涉，盡量讓輪值班組長主動地參與到班組管理當中。
(6)輪值班長的評優及激勵：班組內部應對輪值班長輪值期間的表現進行評議，指出優點和不足，並依據輪值班長評價標準定期評選出優秀輪值班長。
(7)輪值班長的獎勵：班組內部應根據實際情況對擔任輪值班長期間表現優秀的員工給以適當獎勵。
【常見誤區提示】
(1)如果賦予輪值班長的權責過大，可能會有部分員工因能力素質較差而無法承擔輪值的責任，不能確保輪值期間的管理效果。
(2)如果對輪值班長的權、責、利界定不清楚，會引發管理衝突。
(3)如果輪值管理周期太短，會導致輪值隻是走過場，起不到應有的作用；輪值周期太長，可能導致部分班組成員長時間內未有輪值鍛煉機會。
6、相關製度
除以下兩類人員以外，全員參與輪值班長。
第一類：班組特殊工種崗位，主要包括以下人員。掘進區：機組司機、皮帶司機、小班電工、電工不參與輪值班長。
機運區：小班崗位工不參與輪值班長。
綜采區：司機和小班電工不參與輪值班長。
第二類：從業經驗不足3個月的新員工不參與輪值班長。
由於通風區各班組和選煤廠生產的工作性質特點，輪值班長的工作職責主要集中在班前班後會的工作主持和安排上，可不參與安全生產指揮。
各班組應每月評選最佳輪值班長，並給予一定幅度的獎勵。
輪值管理委員模式
【釋義】
班組建設是全員的責任，“輪值班委”即是實現全員管理重要舉措之一，各班組根據班組管理的核心要素，設立相關管理委員參與班組的管理，它也是班組長有效借力的最直接體現。
【操作原則】
(1)班委設置個性化：各班組應根據班組的特色和核心要素，靈活設置班組管理委員，班委設置不宜搞一刀切。
(2)明確責權利：明確班委的工作職責，確保班委工作不流於形式。
(3)工作有評議：對輪值班委的工作應定期進行評議和總結，以提高工作積極性。
【實踐應用】
(1)設置班委：根據班組工作特點，可靈活設置班組管理委員，如安全委員、學習委員、和諧委員、創新委員、質量委員、評議委員等。
(2)班委產生辦法：不同管理委員可以按照輪值周期依次輪換，如本期安全委員，下期輪換為學習委員。
(3)輪值周期：輪值班委的輪值周期可與輪值班長的周期保持一致或者不一致。但是為了確保人人參與班組管理的各個環節，輪值周期不宜超過一個月。
學習委員職責：
負責每天班前會“每日一題”的組織；負責收集和整理本班組案例，並明確班組“每周經典案例”的人員；入井後進行作業過程的監督，確保全員熟悉“作業流程”、“崗位職責”、“01manbetx 01manbetx ”，保證生產安全。負責班組看板中學習板塊相應內容的更新；負責挖掘員工的特長和絕活，並組織絕活員工開展內部分享。
每天檢查本班組人員學習記錄本是否認真填寫，如有員工敷衍了事，可給予批評教育。
安全委員職責：
班前會組織全班學習風險預控，進行安全風險提醒；入井後協助班長進行隱患排查、安全監督以及相關記錄工作；班後會進行當班生產中的安全總結；並將當班風險預控的學習內容及隱患排查結果記錄在冊，作為周、月、季、年的總結及考核；負責班組看板安全板塊相關內容的更新。
活力委員職責：
負責班會每日“調情”內容，如笑話、唱歌、視頻、減壓操、快板、三句半等。挖掘班組成員的文藝才華，組織班組的相關文藝活動；挖掘班組的好人好事，營造良好的文化氛圍；建立員工生日檔案，組織全班員工為員工過生日。
(4)工作有評議：輪值周結束後，委員需在班會上進行口頭總結，對本期工作進行自我點評，包括有哪些亮點與價值，仍然存在哪些不足等等。最終由班組全體員工評議，評選出每月最佳輪值委員，並對最佳委員進行相應獎勵。
【常見誤區提示】
(1)管理委員設置生搬硬套，未體現班組管理的核心工作。
(2)管理委員職責不清，未真正行使相應的管理職責。
(3)管理委員輪值周期太短，未給予其充分的時間實施其好的想法和創意。
(4)管理委員工作無評議，幹好幹壞一個樣，導致工作無積極性。
班組之星管理模式
【釋義】
班組之星評選管理模式，通過班組內部自主評選星級員工的方式，提供公平、公開、透明競爭的平台和機會，鼓勵員工主動參與班組管理、努力實現自我價值。
【目的與作用】
(1)通過賦予榮譽，激活班組成員的工作熱情和能動性，從而鼓勵先進、鞭策後進。
(2)班組內部自主評星，賦予每一位班組成員參與評選的機會，找尋公開、公平、公正的“三公”平台。
(3)班組成員集體評議，倡導參與、體驗、平等的內在心理和行為修煉，塑造公平和諧的班組文化。
(4)通過評星活動，營造“比學趕幫超”的良性競爭氛圍。
【操作原則】
(1)名稱設置個性化：各班組可根據自身實際情況，進行班組之星的個性化名稱命名。礦、區隊不宜搞一刀切。
(2)評星程序簡易化：盡量簡單、可行、便於操作，如舉手表決或者匿名投票等，避免過多繁瑣、複雜的步驟和材料。
(3)評星評議全員化：班組之星的推選、評議以及最終確認過程需全員參與，避免評選暗箱操作或者輪流坐莊。
【實踐應用】
(1)名稱設置：班組之星設置應不拘一格、多元化：如根據工作特點，設置“安全之星”、“生產之星”、“質量之星”、“技術之星”、“進步之星”、“全勤之星”等；
(2)評選頻次設計：班組可根據實際情況，評選若幹月度特色之星。
(3)評星標準：應簡易，可由班組內部根據成員的意見和建議形成公約性標準，如安全考試成績最高者為“學習之星”。除此外，對於一些硬性的條件和指標，應有原則性規定，如三違為零。
(4)班組之星評選：每日之星的評選，可講述其事跡，並全員通過。月度之星的評選可采用匿名投票等方式進行。
(5)班組之星分享：班組之星需進行個人感言、經驗分享，同時，班組管理人員和成員需對其先進事跡進行評選和學習。分享和評議的過程，就是班組文化的塑造過程，是正向價值觀的引導過程。
(6)班組之星嘉許：對班組之星進行“頒獎”、“授星”、全員鼓掌等嘉許儀式，加強對班組之星的榮譽激勵。
【常見操作誤區】
1、風險點一：評星設置不合理，流於形式。如有的區隊由於工作性質和崗位特點，缺乏創新點，導致“創新之星”評選流於形式。
2、風險點二：評選標準不清晰，缺乏公正和共識性。評選全憑感覺，隨意性太強。
3、風險點三：評選程序複雜，引發抱怨。
4、獎勵措施不合理，缺乏激勵：如側重物質激勵，忽視精神激勵，激勵作用不能完全發揮。
案例管理模式
【釋義】
案例管理法就是通過說一個故事或者講述一個案例來闡釋一個道理、解決一個問題、傳承一種經驗。案例管理法要求班組全體員工關注“身邊的人、身邊的事”，並將這些案例說出來或寫出來與大家共享。它來源於實踐，又服務於實踐。
【目的與作用】
(1)說事形象化：變傳統枯燥的說教為鮮活、具體的案例。
(2)溝通暢通化：案例討論式溝通，化解了管理者與被管理者的角色衝突，使得溝通更加順暢。案例討論和03manbetx 的過程就是解決問題的過程，就是形成共同價值觀的過程。
(3)管理全員化：通過讓員工參與發掘案例素材、編寫案例、03manbetx 案例，達到訓練員工觀察力、03manbetx 力、表達力以及解決問題的能力。
(4)信息共享化：通過每個人的參與，將自己親身經曆的一些小事故、小錯誤以及積累的經驗等進行整理、收集並共享，班組內部形成了經驗的共享和沉澱。
【操作原則】
(1)全員參與：就是從被動到主動的過程，是觀察、思考、分析、總結的過程，既是對員工潛能的挖掘，也是對員工能力的訓練。
(2)充分討論：案例管理法效果運用的好壞，往往取決於討論的深度、廣度，全員對案例進行剖析的越深刻，越全麵，效果越好。
【實踐應用】
(1)案例管理法操作流程如下：
全員參與：案例編寫應全員參與，要求每個員工進行案例編寫和分享或者固定每人/月提交案例的數量，達到全員參與的目的。
案例取材：案例素材以“身邊的人、身邊的事”為主，也可參照其他煤礦企業相關案例(比例不宜超過30%)。
案例類型：案例類型可包括安全類、學習類、和諧類、創新類、質量類、設備類等，隻要與工作相關的人、機、料、管、環的方方麵麵都是案例素材。
闡述清晰：案例描述完整，有人物、地點、時間、經過等細節信息。
(2)案例分享
分享時間：案例分享可在班前或者班後會上進行。
分享頻次：班組每周至少進行一次經典案例分享和討論。
分享形式: 經典案例必須進行互動討論式分享，一般案例可進行宣讀式、講授式或者看板式分享。
經典案例分享流程：
將案例抄寫在大白板紙上，由輪值班長組織整個案例的發布、分享、討論環節，具體流程如下：
張貼：將案例主題內容以及提問抄寫在案例看板上。
講述：案例編寫人站於案例看板前，通過講述或宣讀的方式發布案例。
提問：案例講述人進行案例提問。
啟示發布：先由案例編寫人分享對案例的感想和啟示；然後分別由輪值班長、班組長等人進行案例啟示的升華和補充。將通過案例討論產生的改善計劃付諸實踐。
跟帖：班組成員將案例討論過程中形成的感受和收獲，以跟貼的形式粘貼在看板中。
【常見誤區提示】
案例頻次要合適：對基層員工的案例寫作和發布頻次不宜太高，否則成為員工負擔。
案例可手寫：煤礦企業一線職工電腦操作技能較低，不應強製要求其提交電子版式本案例，否則將會挫傷員工參與案例編寫的積極性。
案例編寫需要輔導：由於沒有經過相關培訓，一線職工對如何發掘案例、提煉案例的敏銳度有待提升，這需要班組長發揮教練的角色，引導、啟發班組員工發現案例素材。
【相關製度、流程、規章】
(1)任何一位員工每(月)季度至少交一篇經典案例至工區。
(2)各區需按照以下數額要求，在次月5號之前，將本區經典案例上交至安監部門，安監部門將每年編寫案例管理手冊。
(3)經典案例必須進行充分的互動、討論、分享，每周不少於一次，若例會時間較短，其餘案例可進行宣讀式分享。
(4)案例存檔管理：各班組需建立案例檔案文件夾，進行分類存檔管理，所有原稿保存時間不低於半年。
例會管理模式
【釋文】
例會平台是借助每日班前班後會，加強班組內部安全生產、質量落實、人員調配、分享學習等日常管理活動的有效平台。
【目的與作用】
班前會的作用：
(1)調動士氣：通過調情活動激發每天的工作熱情。
(2)規劃工作：通過工作安排明確每天的工作要求和任務。
(3)學習分享：通過每日安全學習，提高班組成員的安全意識和安全知識。
(4)增進和諧：通過輪值主持、每日分享、調情活動等增進感情，促進團隊和諧發展。
班後會的作用：
(1)梳理工作：對標班前會工作計劃，總結梳理每日工作完成情況。
(2)反饋問題：反饋當天工作中存在的主要問題並總結分析原因。
(3)反思改進：分析工作中的得失，尋找問題點和改善點，並不斷提出改進建議。
(4)績效評價：對當日班組成員的工作進行績效評價，肯定成績，指出不足。
【操作原則】
(1)全員參與：所有班組成員均應參加班組每日班前班後會。
(2)高效有序：班前班後會的流程應規範，內容應充實，時間盡量控製在半小時以內。保證會議高效有序。
(3)從班組長唱主角到輪值管理唱主角：以輪值班長、輪值委員主要負責主持會議，班長、跟班隊長、區長對輪值班長、輪值委員的工作安排進行補充。
(4)從一言堂模式到互動模式：從“我說你聽”的工作安排形式到“我問你說”的啟發形式；“你說我補充”的反饋模式；“你做我評價”的評議模式。
(5)從單一要素到多元要素：從單純的工作安排到工作安排、安全提醒、學習分享、士氣調動、工作總結、標杆評選等多元要素。
【實踐應用】
班前會班後會應該有規範的流程和模式，各班組應根據自身實際情況不斷規範班前班後會流程，不斷豐富班前班後會內容，不斷提升班前班後會的質量和價值。班前會一般包括問好、唱班歌、考勤點名、工作安排、每日學習、調情活動、安全宣誓等環節。班後會一般包括點名、工作總結、績效評價等環節。
【班前會流程說明】
(1)班長問好：班前會時間到點時，班長起立向班組成員問好，全體班員起立並鼓掌，回答“好、很好、非常好！”。
(2)全體班員起立唱班歌：全體班員起立，唱班歌、區歌或礦歌，聲音要洪亮。
(3)輪值班長交接：輪值班長要有交接儀式，儀式要嚴肅，以體現交接的不隻是一項工作，而是一項責任，一項使命；輪值班長上崗首先要做自我介紹，並依次介紹當日輪值班委成員。
(4)輪值班長進行考勤點名：按照班組花名冊依次進行點名，點到的成員依次喊“到”；輪值班長要記錄當日考勤情況，並做考勤缺席備注說明。
(5)輪值班長安排工作：班長需要事先對輪值班長進行輔導，對當天的工作任務、注意事項等進行提前說明；輪值班長安排當日工作目標、工作任務及人員分工。
(6)班長進行補充說明：班長對輪值班長未能安排到的重要事項進行補充。
(7)安全委員進行安全提醒：安全委員可以提問的方式進行安全提醒，各崗位結合當天的工作說出安全注意事項。輪值班長對需要補充的注意事項進行補充說明和提醒。
(8)學習委員組織每日學習：學習委員應事先準備學習內容，包括風險預控、01manbetx 01manbetx 、絕活分享等；學習方式可以采取多種形式，如帶領大家朗誦01manbetx 01manbetx ，提問互答方式，圖紙展示，課堂講解等。學習內容一定要聯係實際工作，學習過程要注重互動和分享。
(9)活力委員組織調情活動：活力委員可指定班組成員進行調情，也可組織大家進行集體調情活動；如唱歌、講故事、講笑話、變魔術等。
(10)全體班員進行安全宣誓：全體班員起立宣讀班組誓言，宣誓口號要吐字清晰，聲音洪亮。
【班後會流程說明】
(1)輪值班長問候：輪值班長問候班組成員，班後會開始。
(2)輪值班長點名：輪值班長按照班組花名冊依次進行點名，點到的成員依次喊“到”；輪值班長要記錄當日考勤情況，並做考勤缺席備注說明。
(3)工作總結分享：輪值班長總結當日工作總體情況，並進行業務通報。班組成員應對標早日工作計劃，對一天工作中的成功點、不足點、問題點、改善點進行總結。
(4)工作績效評價：輪值班長對班組成員當日工作績效進行總體評價，並組織班組成員對他人當日表現進行互評。
(5)當日標杆評選：輪值班長組織大家進行當日標杆人物評選，在評議過程中對表現優秀者進行即時激勵和表揚，或者將標杆人物的照片、事件等張貼於看板上。
(7)其他事項說明：班長補充說明其他事項，如傳達公司重要信息、天氣提醒等。
【常見誤區提示】
(1)沒有理解班會每個流程的內涵與價值，沒有將每個流程做到位，按照流程走過場，班會失去價值。
(2)如果班前會班後會中缺乏互動，會導致會議氣氛沉悶，人員激情不高，削弱班組的整體戰鬥力和凝聚力。
(3)如果班前班後會分享學習的內容或案例沒有提前準備，可能會導致學習效果差，對班組成員的啟發性不夠，對實際工作沒有太大意義。
透明化看板管理模式
【釋義】
透明化管理，就是將管理的諸要素顯現化，以達到時時提醒、時時對標、時時激勵的效果。它是員工自主管理的外在形式，員工可以即時自省，即時發現異常，變被動管理為主動參與。
【目的與作用】
(1)環境影響：看板如同班組成員之間的一個賽台和展台，能時時影響、時時提醒、時時監督，促進班組成員之間比學趕幫超的氛圍。
(2)固化管理：規範班組管理，以看板為載體，將班組好的管理經驗、管理方法固化下來，形成長效管理模式。
(3)展示形象：看板猶如班組的一張名片，展示了班組的管理亮點，員工的風采，是傳播班組形象，塑造班組品牌的有效載體。
(4)透明公開：將班組的關鍵信息公開、公示，起到民主、公平、公正的作用。
(5)便捷溝通：通過看板實現信息共享，快速實現一對多的溝通，節省溝通成本。
【操作原則】
(1)80/20原則：即需要每天、每周或者每月更新的內容達到80%以上。
(2)自主創新原則：要保證班組看板有生命力，必須由班組成員根據班組管理的特點，發揮創意自己來設計，這樣的看板班組才願用、愛用。
(3)全員參與原則：班組看板從設計到內容更新應全員參與，可以為看板的每個模塊確立一名負責人，定期負責該板塊內容的更新。
(4)一目了然原則：班組看板一定程度上反映了班組日常管理是如何開展的，是班組管理的“一目了然”。因此，設計看板時，要將班組管理的核心方法、工具提煉出來，呈現在看板上。
【操作指導】
(1)看板可包括以下內容板塊，各班組根據自身業務和管理特點，進行創意發揮。班組名片：將班組的基本情況、組織結構圖、班組文化展示出來，此部分為固定模塊，所占比例不超過10%。
工作模塊：包括工作目標、重點工作內容、工作績效等。
榮譽模塊：包括班組之星評選、獎勵公示、員工事跡等。
安全模塊：包括安全目標、安全格言、危險源查找、風險預控、安全提醒等。
學習模塊：包括學習計劃、經典案例、經驗分享、“五小改善”等。
風采模塊：班組文化故事、班組活動掠影、班組人文關懷、溝通天地、生日祝福等。
(2)看板動作與更新
看板更新周期應與管理舉措的實施周期的一致，班組管理行為實際發生後，相應的看板模塊應進行更新。
將內容更新工作與班組的輪值班長、輪值委員的工作職責結合起來，可由輪值人員負責整理、記錄組織相關材料進行更新。
看板內容是班組管理、工作中寶貴的經驗性、見證性資料，需妥善保管。根據班組的內容模塊，設置相應的檔案文件夾，將更新的內容存檔保管。
【常見誤區提示】
看板由行政部門統一製作，導致基層班組人員不願用、不愛用。
看板內容固定無更新，形同虛設，無推動看板運作的價值和意義。
看板內容與日常管理舉措脫節，導致看板管理與日常管理兩張皮，看板管理成為一種負擔。
看板管理由班組長或者少數幾個人進行更新，未實現全員參與的目標。
學習型班組建設
【釋義】
學習力是一個組織或者個人根本的競爭力。通過碎片化學習、日積月累，穩步提升班組人員勝任素質能力。其特點是，班組管理由等級權力控製轉變為“學習+激勵”，變被動服從為自主管理。
【目的與作用】
(1)提升人員素質和操作技能，掌握崗位應知、應會，塑造一支技術過硬的職工隊伍。
(2)在分享交流中，增進團隊了解，促進團隊和諧，打造一支和諧、進取的團隊。
(3)發現員工亮點，展示員工絕活，塑造一批絕活員工。
【操作原則】
(1)管理即培訓：用學習的方式來管理班組，用學習的方式來解決問題。即將考核單變成培訓單，將工作中出現的問題變成培訓課題。
(2)工作學習化：實踐就是最好的學習，把工作現場變成學習現場；把工作例會變成學習會。
(3)學習內容碎片化：班組人才的培養主要依賴於班組的日常學習，而不是一兩次集中脫產培訓，每天進行碎片化的學習已經成為當前班組學習的一種趨勢。
(4)學習組織全員化：每個人都成為學習的組織者、傳授者。班組學習全員化將班組成員從被動接受到主動參與，學習積極性大幅度提升，能力也在主動講解中得到鍛煉。同時多年工作積累的經驗分享將大大提高班組的整體戰鬥力。
(5)團隊分享式學習：團隊的學習效率遠遠大於個人的效率。團隊互動式學習，每個人都可以發表自己的見解，並對他人的觀點和想法做法做出回饋。能夠使得班組係統、全麵、客觀的看問題。團隊分享互動式學習有助於班組統一思想，形成統一的價值觀。
【實踐應用】
(1)學習有計劃：學習的目的是為了提升班組員工的素質能力，學習內容要結合員工能力短板開展，確保學習的針對性和有效性。各班組根據人員的能力現狀，形成月月有主題的學習計劃。
(2)人人都分享：班組學習自行組織，在班組形成“人人都講一小課”的學習氛圍，全員參與每日一題、每周一例以及“絕活交流”等團隊分享式學習。
(3)每天一小課：每天輪值學習委員利用班前/班後會組織開展每日一題、每日一問等日常化、碎片化學習，由班組成員輪值分享一點知識、一點經驗，每天學習風險預控、01manbetx 01manbetx 、崗位應知、應會等基礎常識。
(4)每周一案例：每班組每周至少開展一次經典案例分析活動，通過案例學習提高意識、增強技能、規避問題。案例編寫、案例分享、案例分析全員參與、全員討論。
(5)每月/季一比武：在班組內部經常開展專項“絕活交流、技能比武”等活動，以賽促練，培養技術能手。
(6)輪崗培養多能工：在有效規避安全風險的前提下，為培養多能工或者增進崗位之間的了解，可開展輪崗鍛煉等人才培養方式。
(7)學習有動力：將榮譽機製、賽馬機製、連鎖機製與學習管理結合，調動、激發班組成員的學習積極性，如評選學習之星，通過提問或者考核檢查學習成效，並給予物質獎勵等。
【常見誤區提示】
(1)學習內容缺乏針對性：學習之前未進行需求調研，與員工的實際需要背離，導致學習走形式。
(2)學習形式呆板單一：如采用傳統的照本宣科的學習方式，員工被動聽，不需要參與、不需要思考，導致學習效果低下。
(3)學習缺乏動力：未采取有效的措施調動人員學習的積極性，導致班組成員學習積極性低下，班組學習難組織，學習效果難保障。
安全型班組建設
【釋義】
安全型班組建設包括安全文化建設、安全管理製度建設、人員操作技能培養、安全意識提升等內容。在全員安全操作技能和安全意識上需要進一步加強。強調全員參與，通過讓員工參與到安全管理的每個環節，主動預想風險、查找隱患、分析事故、安全提醒等方式，提高員工的安全意識和安全操作技能。
【目的與作用】
(1)提升安全意識：安全意識宣貫常態化、日常化，提升班組員工整體的安全意識水平。
(2)提高安全操作技能：通過學規程、學操作、學風險預控等，提升班組員工的安全操作技能。
(3)提升安全績效：通過班組成員安全意識的提升和安全管理技能的提高，降低班組三違，實現“三零”目標。
【操作原則】
(1)全員參與原則：讓班組每個員工都是安全管理的主體，如人人都當安全員、人人參與安全案例分析、人人查找危險源、人人學習風險預控等。
(2)全過程管理原則：從班前預想安全風險，進行安全提醒；到班中檢查、監督安全；班後總結安全，將安全管理貫穿於班組管理的整個流程和環節。
(3)全方位原則：從“人、機、料、管、環”等全方麵進行安全預控和管理。
【實踐應用】
安全型班組建設七法：
(1)安全文化入人心：各班組可通過全員討論建立起班組的安全文化理念，通過班會安全宣誓、安全親情寄語、安全演講比賽、安全環境建設等多種方式，營造班組的安全氛圍，將安全文化內化於心，外化於行。
(2)製度健全保安全：明確班組成員的安全管理責任，製定獎懲清晰的安全管理製度，以製度保障安全。
(3)安全技能天天學：安全建設以提升班組員工安全技能和素養為核心。各區隊應開展“每日一題”學習，開展各崗位的經驗絕活交流。
(4)天天安全案例分析：班前班後會上輪值“安全委員”應提出“標杆案例、問題案例、事故案例”，人人講安全案例，大家你一言、我一語分析安全案例。同時，將案例貼在班組的目視化看板裏，用小紙條“跟貼”，發表感言，自我警示，自我教育。
(5)風險預控人人參與：將風險預控管理與班前、班後會結合，風險點都是大家集思廣益，你一條，我一條日積月累形成的。如綜采隊檢修組全體員工根據檢修班五大工種的工作程序進行了分析，製定出了風險預控管理表。從開班前會到更衣室換工作衣、到燈房領燈、候車室等車、上車、坐車、下車、工作地點一絲不苟，並且形成製度。在檢修過程中，有效遏製了一切可能發生的事故。
(6)安全提醒人人參與：每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由輪值班長、輪值安全委員來組織；每天上井後的安全總結、分析點評也由輪值人員來主持，變被動為主動安全。
(7)互保聯保自主管理：充分利用鏈鎖機製，讓班組成員二人或三人簽訂“自保、互保、聯保”責任書，形成相互監督、相互約束的自主管理小組，有效杜絕“三違”。
和諧型班組建設
【釋義】
和諧是班組管理的基礎，是戰鬥力的保障。包括三個層次，員工與企業的和諧、員工與班組的和諧、員工與員工之間的和諧。和諧型班組建設的目的在於打造一支充滿和諧、活力，凝聚力倍增的基層員工隊伍。
【目的與作用】
(1)消除班組矛盾，提升班組和諧度。
(2)增添團隊凝聚力，提高班組戰鬥力，降低人員流失率。
【操作原則】
管理人本化：在製度、考核等傳統管理方式的基礎上，引入人本理念，多引導、多提問、多啟發、多輔導、多激勵，建立管理者與被管理者之間的和諧關係。
信息透明化：堅持“公平、公正、公開”原則，對班組的重要信息，如考勤、工分、重大決策等信息透明。
決策民主化：民主是和諧的關鍵保障，班組的重大決策、班組的關鍵製度，全員討論，形成公約。
【實踐應用】
(1)以輪值為核心，實現管理換位思考：班組長與員工之間進行輪值管理體驗，員工與員工之間進行輪崗體驗，促進換位思考，增強理解，是促進班組和諧的核心方法。輪值班長製度，讓基層員工充分體驗管理的角色，每天進行工作安排、打分、安全監督等責任，通過體驗實現了換位思考，了解到班組管理的難處，培養了大局意識。各工種之間的崗位輪換，了解到各崗位的不易，減少了相互抱怨。
(2)以看板為載體，實現管理過程透明化：陽光、透明，是消除不公平感的最佳方式，以看板為載體，將班組的管理透明、問題透明、績效透明、榮譽透明、考勤透明、製度透明。
(3)以評議為基礎，實現管理決策民主化：打破班組管理的一言堂，充分發揮評議機製的作用。將班組管束遇到的問題、難點，如班組之星評選的標準、工分評分等管理中較難處理的問題置於桌麵，經班組員工共同討論得出解決方案。
(4)以活動為平台，增強團隊情感溝通：經常性開展班組集體活動，如組織集體聚餐、郊遊、體育活動、慶生會等活動，加強團隊凝聚力。
(5)激活了每個人的責任感、榮譽感和成就感，員工的積極性、主動性空前高漲。以前幹完活就回家的員工，現在開始以企為家。
從安監部門抓案例到區隊、班組抓安全到全員抓安全，逐漸實現了班組安全管理的全員參與，實現了從“要我安全”到“我要安全”的意識轉變。
作業現場環境從髒亂差到整齊、幹淨、有序，實現了動態達標，做到了有無檢查一個樣。
