煤礦精細化管理之五：內部市場化
一、內部市場化理論基礎----作業成本控製理論
美國著名教授埃裏克·科勒最早提出了作業的概念，其於他1941年在《會計論壇》雜誌發表文章，認為“作業就是一個組織對一項工程、一個大型建築項目、一項規劃、一項重要經營的各個具體活動所做出的貢獻”。1971年，喬治·斯托布斯教授出版了對作業成本理論具有重大影響的《作業成本計算和投入產出會計》一書，提出了“作業”、“成本”、“作業會計”、“作業投入產出係統”等概念，他指出“成本計算的對象應該是作業，而不是產品；作業是與各類組織決策相關的一係列活動；作業成本計算就是要建立一套作業賬戶，以此來計算作業成本”。
企業成本控製理論認為，作業是構成企業價值鏈的基本單元。作業成本控製是對作業進行過程控製，以作業中心為責任中心，通過作業成本的核算和03manbetx ，從成本發生的根源上展開03manbetx ，區分增值作業和非增值作業，建立最優的、動態的增值標準，將實際成本與增值成本進行對比，確定成本差異；以多種成本動因為基礎編製彈性預算；不斷改變作業方式，從而實現成本節約和成本避免。
作業成本管理理論認為，對於作業單元的識別，成本動因是一項重要標準，如果一項活動的成本動因是唯一的，那麼，就可以將其視為一項基本的作業單元，其就能夠被確認為作業成本核算的對象。作業識別是作業成本核算的基本前提，隻有確定了作業成本核算的對象，並按照作業成本的原理組織作業成本的核算，才可能提供關於作業單元或作業中心的成本信息，進而為成本控製提供信息基礎。作業識別與作業成本核算是作業03manbetx 的基礎，作業03manbetx 的內容包括辨別不必要或不增值的作業、對關鍵性增值作業進行重點分析、將作業與先進水平進行比較、分析作業之間的相互關係等基本內容。作業分析的目的是為了找出問題，提出作業改進的對策。針對影響企業成本的關鍵環節，作業改進的著眼點應放在產品設計、適時生產係統和全麵質量管理三個方麵。產品設計決定了作業鏈，決定了資源的耗費水平，一旦產品設計開發完成，產品成本的60%-80%也就確定了，作業的改進不能僅僅要著眼於後續作業，重點應放在製約或決定作業水平的關鍵環節上。
作業成本管理理論是一種新的管理哲學，具有傳統成本管理不具有的優越性。庫珀與卡普蘭（1998）提出，當一個企業完全用作業成本法時，它的全部經營過程被詳細的進行察看，它的業績是以最好的實踐作為標杆進行分析。它鼓勵員工用批評的態度對待現狀，並提出改進。這種批評式的分析有利於過程的持續改進，促進資源的使用減少成本。作業成本控製把企業成本計算深入到作業層次，對所有作業活動進行追蹤並動態反映，為企業決策提供更準確的成本信息，也為煤礦企業內部市場化建設提供了理論基礎。
二、作業成本控製（內部市場化）在煤炭企業的運用
傳統觀點認為，煤炭企業生產場所不斷變化，作業環境變化大，成本總是處於變動之中。同時認為生產過程十分複雜，且自動化水平低、產品單一，因而采用作業成本法的意義不大。但事實並非如此，不同煤礦的不同開采技術條件下采煤工作麵的煤炭產品所消耗的作業與資源差別很大，成本有很大的差異，完全可以把不同的采煤工作麵的煤炭產品當作一個獨立的產品來看待；同樣，不同的作業環境條件下的掘進進尺所消耗的作業與資源差別很大，同樣可以把不同的掘進工作麵的進尺當作一個獨立的產品來看待，並用作業成本來進行核算和管理。我國煤炭行業區隊經濟核算和作業定額管理，為作業成本管理奠定了基礎。特別是我國煤炭行業開展內部市場化建設以來，建立內部市場價格體係和核算體係，理論和實踐相互推動，產生了內部市場精細化管理。也是作業成本管理理論在煤炭企業的實踐運用。
三、內部市場化運行體係
有效的進行作業成本控製，必須建立一套有效的管理和激勵機製。通過對現有煤礦精細化管理的經驗的總結的提煉，一個完整的作業成本控製必須包括的內容有：
1、管理體係：建立由決策層、政策製定與執行層（執行層）、實施層組成的管理體係。①決策層。指對企業內部精細管理發展方向、經營目標、核算體係、價格體係、考核體係等重大事情具有決策能力的管理層次。即企業的高級管理層，如黨政領導班子、作業核算精細管理委員會等。②政策製定與執行層。指具體製定並執行企業作業核算精細管理的有關政策、規定、辦法和製度等執行機構，包括計劃預算組、核算與結算中心、作業驗收組、索酬理賠辦公室、仲裁委員會、內部審計組、綜合調控辦公室等管理機構。③實施層指按照企業有關政策、規定、辦法和製度等組織具體實施的機構。由基層單位、班組、員工個人組成。
2、核算體係：確定煤礦內部核算的市場層級、主體。①建立礦-區（區-區）、區-班組、班組-員工的三級市場體係；②確定二級作業核算的主體，根據各個單位的性質不同，將內部單位劃分為產品核算型、費用核算型、職能管理型、混合核算型等四種內部核算主體。產品核算型主體主要包括以產品交換為核算依據的內部單位，如采煤區、掘進區、材料科、設備科、電力科等；費用核算型主體主要是為煤礦總體或某一區域服務，難以將費用分割的內部單位，如通風、排水、抽放等；職能管理型主要是安全生產、技術管理為主的職能部門，如安全監察部、生產技術部等；混合核算型主體主要是某一內部單位既有產品交換服務功能又有管理職能，如設備科、機運隊、安全監察部等，對此類單位按“能交易核算則交易核算”的原則，實行混合核算。
3、企業市場定額體係：即根據不同的市場主體的交易、核算要求，製定出一套相適應的內部作業定額----即交換“價格”。因煤礦作業的特點，內部價格主要有綜合價格和單一價格兩類。如礦對采煤隊的煤炭產品、對掘進隊的巷道進尺的收購價格是按綜合價格進行收購；區隊之間的材料、電力、維修、作業等定額單價則是單一價格。目前在建立內部市場定額體係上主要采用“現場測定法”和“曆史數據測算法”，輔以“參照市場價格測算法”、“標準定額測算法”、“估價測算法”、“變通折算法”、“供需雙方議價法”、“權利機關認定法”等方法測算崗位結算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內部結算價格，在企業內部按照買賣、服務和契約三種關係進行等價結算。
4、決算體係：建立和優化內部核算流程。一是明確決算辦法，即經營收入-經營支出=經營效益，這個經營效益就是煤礦內部單位可支配的工資總額；二是
成立礦精細化管理辦公室為精細化管理、核算、結算中心，各單位配備核算員，實行礦對區隊（區隊對區隊）、區隊對班組、班組對個人三級核算；三是因煤礦地質變化多、作業環境條件大，內部單位的作業成本是處於一種不斷變化的狀態中，為了防止內部單位工資大起大落，由礦成立內部銀行，對內部單位的工資進行有效和有償調控，以備以豐補欠；四是建立日清日結機製。借助信息化管理平台，實現區隊、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。
四、關於內部市場化的幾點思考
1、關於市場和核算層級
目前大部分煤礦在推進精細化管理中，實行的是三級市場三級核算。通過對不同煤礦精細化管理運作的分析，筆者認為，對一個煤礦而言，三級核算不如二級核算。一是三級核算比二級核算多了核算一個層級，增加了管理的複雜性和核算成本；二是目前信息化手段具備了將三級核算歸總為兩級核算的條件；三是二級核算比三級核算更透明、更有效率。因此，筆者認為，三級市場二級核算將是煤礦精細化管理的發展方向。
2、關於成本控製
對煤礦而言，原煤直接成本的控製主要在材料和電力的消耗方麵，抓住的材料和電力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。
對材料而言，一是要建立井口物質超市，取消各區隊的井口小倉庫。各區隊集中在井口物質超市領取材料，可大大降低同類材料的儲存率，減少材料庫存成本。同時建立井口物質超市廢舊物資回收製度，可大大提高工人回收廢舊物資的積極性。二是實行材料定置管理。即對新建巷道從撥門到工作麵回采、巷道封閉等過程每月新投入材料、設備等進行建帳登記，統計出工作麵的全部投入。在工作麵回采完畢後，經過剔除回采過程中回收的工字鋼、電纜鉤、開關架等回收物資，就可對回采出的煤炭產量效益和材料、設備等投入進行對比分析。讓我們對井下每一個工作麵的效益都有一本清晰帳，同時為領導經營決策提供依據。同時，通過材料定置管理，還可以對材料分類回收進行過程控製，通過強化經濟手段促使提升區隊管理水平。
對電力而言，目前電力消耗主要歸機電科管理，大部分的煤礦在工作麵、擋頭或峒室沒有安裝電表，用電處於一種無控狀態，設備空運現象時有發生。筆者認為，煤礦的電力是可控的，關鍵在於缺乏一種有效的管理體製和激勵機製。為控製電力成本，可在管理上“機”與“電”分離，將“電”作為一種商品，礦上成立電力公司統一經營和管理，能裝表計量的一律裝表計量，按表結算；難以裝表計量的由電力公司承包，礦對電力公司市場化考核與結算 .
